2020年9月~11月に弊社の中心的事業分野である「オペレーショナルエクセレンス」についてシリーズでブログに掲載しました。ここではそれらの記事を振り返り収録しています。
本特集で取り扱っている誰でも実現できるオペエーショナルエクセレンス実現の手順
- 業務のうち、売上の80%を生み出す上位のものを洗い出す。（おそらくそれは全業務量の2，30%）
- 各業務のインプットとアウトプットを明確に定義する。
- アウトプットの合格基準を明確にし、チェックリストなどに明文化する。同様にインプットもどのような要件があるのか？それが満たされているのか？を確認できるチェックリストを作る。
- インプットとアウトプットの間で、中間生成物(ファイル、判断等）ができる箇所や担当を移動する箇所に着目して、工程を分割する。この時、１で洗い出した業務の中で同一や類似のプロセスがないかに注意をする。
- 4の中で条件分岐、例外処理を洗い出し、その例外処理が増えた工数分の売り上げを本当に生んでいるのかを確認し、コストパフォーマンスが悪ければ値上げか廃止とする。
- 5でできた工程の各プロセスの中で、どのくらいの時間がかかっていて、どのくらいのアウトプットがあるのかを計測する。（たとえば、営業ならば、そのプロセスに進む確率は何％あるのかなど）
- 各業務間で共通化できるプロセスを共通化する。
- プロセスの手順と品質基準を明らかにする。これができるとチェックリストもできる。
- プロセスのうち、時間がかかっているもの、品質が悪いもの(ボトルネック）を洗い出し、そこの改善を集中的に取り組む。その間、他の個所は気にしなくてよい。これにはソフトウエアによる自動化を含むが、５~８の過程で自動化の対象や内容は明確になっている。
- 改善した各プロセスに対して手順と品質基準を明らかにし、それができる人材がどのような人材なのかを定義する。これが「職務定義書」となる。また、ドリルやテストでトレーニングと習熟度を確認できるようにする。また、現状の組織ではなく、責任者(利益と品質の）とメンバーという2階層の組織に各業務を組織変更する。ただし、10人を超える業務(中小企業ではこれは意外に少ない）の場合は、途中階層を置く場合がある。
- 事業計画上予想される業務量に対して必要な人員数とその最低生産性、品質基準を決める。(利益が出るギリギリいっぱいの人員を配置するのではなく、必要最小数だけを配置する）
- 社内で各工程を担当するのに十分なスキルを持つ人をセレクトし、重要性の高いもの（アウトプットを決定づける度合いが大きいもの）から順に優先的に担当を配置する。
- 要求品質や効率を満たす社内人員がいない、不足する工程は、満たせる人材を募集しそこに配置する。(できるかどうかわからないのに社内で育成とか言わないで、確実にできる人を連れてくる）
- 各工程の日々の生産性、品質指標を追跡し、それを評価指標の重要な一部とする。また、担当工程の改善への提案、貢献を評価対象とする制度とする。
- 例外の対応要求は工程の各担当ではなく、責任者へポストし、勝手に実施できない仕組みにする。
- 各メンバーは責任者の指示があった作業以外はやらない。
- 当日の業務計画上上司が事前に計画した残業「指示」以外はやらない。申請も認めない。できないメンバーは置いていく。
- できないメンバーは給与が法規(最低賃金）内で減少する評価制度を導入する。
- 売上の残りの20%(業務量の7，80%）を占めるものを上の流れで大幅に改善できそうで、かつ価格改定できるものと、他社に有償譲渡等して廃止するものとに分けて実行する。
- 余剰となった社内リソースで最適化した工程への配置から外れた人は、いったんは非専門性の業務の派遣、外注の廃止と内製化に回す。(派遣・外注の廃止）ただし、それでも余剰になるので、営業チーム化するなどの手立てを行う。
- 上の流れを毎年1回程度最新データで見直す。手順は3か月に一回アップデートする。アップデートへの貢献は評価する。
準備編①
準備編②
準備編③
準備編④
準備編⑤
準備編⑥
第1回
第2回
第３回
第4回 番号を飛ばしてしまっていたようです。
第5回
第6回
第7回
第8回
第9回
第10回
第11回
第12回
第13回
第14回（最終回）
