とある会社の業務改善の提案書に「女性を活用できない労働集約型業務はこの先どんどん規模を縮小し高齢化し「じり貧」に追い込まれる」と書きました。文脈としては、「徒弟制度」をベースとした長期習熟、長時間残業前提の仕組みを当然視しながら、「いい人が集まらない」と嘆くことへインパクトのある言い方で伝えたものです。
もちろん、この「女性を活用」という言い方自体、すでに「男性社会のものの言い方」であり、現状の社会、その会社、あるいは私自身が決して「共同参画が職場でも自己の内面でも実現した」状態でものを言っていないことを示しているのですが、そこは中小企業の現実を踏まえてわかりやすい言い方をしなければならないのがコンサルというものということでご容赦いただきたいと思います。
別に私は、共同参画社会が社会のあるべき姿だとか、経営者は女性の社会的活躍の場を積極的に創出する義務があるとか、そういうことを言いたいわけではありません。私自身そんなことは全く思っていないし、経営者にも「継続的に利益を上げられる強い会社」を作るために何をするべきかという視点でしか話をしないのであって、道徳もSDG’ｓもそのための手段や方便でしかないと思っています。
「女性活用」は問題の本質ではない
これからの日本で持続可能で競争力のある業務オペレーションを構築し、継続的に改善していこうと思ったら、従来の「日本人」の「体育会型」「男性」集団という限定の仕方で組織を作ろうと思っても、人がいくらでも集まる有名企業は別として中小企業では、そうしたやり方が成り立たなくなっていることをまず認めるべきです。そういう凝集性の高い組織をつくってしまうと、そこに適応した（飼い馴らされた）人間には居心地がよく、意思伝達のコストが低い状態が実現しますが、その外部の人間や適応できない人間からは距離を置かれます。そして、かつてはともかく、今はその「外部の人間」が圧倒的多数派になっていることを認めなさい、ということがこのことの意味です。
ただこれは多くの歴史ある中小企業での従来の「正しい」とされてきたこと、そこでの現時点でのリーダーが教育されてきたことを「時代錯誤だ」と否定することになりますので、相当大変なことです。それでもやらなければ長期的存続基盤が揺らぐことですので、言わざるを得ないしやらざるを得ないのですが、こうした企業風土の変革は最も大変な私の仕事の一つです。何が大変かというと…失注・契約終了のリスクの高い突込みであるからです。
実は「女性活用」は、この問題を語る「都合の良い表題」でしかなく、問題の本質は異なります。
本当の問題は、一つは日本の企業の収益力の低下で持続的に利益を上げられなくなったことであり、「男が会社の言うことに従って我慢していれば生涯にわたって家族4人を養い家と車を買える給与を払い続けることが約束されている」という昭和の状況が失われたことです。実は、昔から一部の大企業を除けばそんなでもなかったということも事実なのですが、それでも世の母親は、そして妻は、男にそれを求めてきたという時代が今の50歳以上が生きてきた時代にはあったわけです。ですから、私の子供のころは、「奥さんがパートに出ている」＝「旦那の仕事の稼ぎが悪い、または旦那がろくでなし」という見方をされたものですが、今では女性の人生の社会での価値という問題以前に、男性も「共働きが前提の給与体系」（子供がいる年齢になっても給与が上がるわけではない）になっているわけです。
もう一つは人口減少社会で、社奴たる50歳以上は加齢により生産性が低下しコストパフォーマンスが合わなくなり、そうではない35歳以下は会社のために自分を犠牲にしなくなった上に供給量が先細りしていることです。これは個の尊重という教育の変化という要因もあるし、会社を信じても何も守ってくれないということが明らかになったということもあるでしょう。仕事の内容の変化が激しく、10年前の知識が役に立たないどころかむしろ判断の妨げになるようなことも多くなり、生産性の高い層に構成比率を移す動きをしなくてはならないのです。
2番目のことは示唆的です。つまり、50歳以上の性能の低下してきた社奴よりも、35歳以下の男性、女性や外国人を採用してうまく活用した方が企業にとってはよほどコストパフォーマンスがよい、ということです。実際、「女性は補助的な役割」という思い込みを外して、男女年齢関係なく成果主義的な体系をとっている会社では、優秀な法人営業の上位はむしろ女性の方が多いというケースも多くなってきています。そうした会社はまた、外国人の活用も実施しているケースが多く、結果として「優秀な若手」を多く戦力化することに成功しています。そうなると組織は拡大循環に入りますので、「働かないおじさん」の問題は希薄化するし、処断もしやすくなります。
うまくいっている会社は何が違う
では一体、いまだに「女性活用」と唱えたっきり何も動かなかったり、「少しやってみたけど女性はすぐ辞めてしまう」と言っている会社と、これらの成功事例は何が違うのでしょうか？
答えは大きく分けて二つあります。一つは「業務」「役割」が明確であるということです。つまり、「あなたはこれをやる係」というのが明確であり、他の余計なこと―お時間の機嫌取りやお茶くみ掃除―に時間や神経を使わなくてよいということです。そして、その基礎知識や技能を早期に習得するための仕組みが存在しています。これは業務を明確化すればそれに付随してできることです。この仕組みについては、前回のこちらの記事でもご紹介しましたが、「業務の可視化」ということに伴い生成されるものです。
もう一つは、人事の「評価尺度」の問題です。これは、「時間当たりのアウトプット」を重視するということが成功している各社に共通しています。本当は経営的には、労務費当たりのアウトプットが直接的なのですが、それは現場での指導オペレーションには使いづらいので、まずは時間当たりであることが適当です。（これが稲盛さんのアメーバ経営の本質的部分でもあります）
つまり、「残業してたくさん仕事をしてもそれは偉くない」というルールです。このことは多くの幹部に「えっ？」と嫌な顔をされますが、実は当然のことです。残業割り増し賃金を支払えばその分コストパフォーマンスは落ちますし、そんなことをして人数を減らすよりも、同じコストならば人数が多い方が組織は安定性を増すからです。社員の側からも、これは支持されることです。「性能が悪くて残業している人」よりも「性能が良くてたくさん売って定時に終わる人」の方が給与が高いのが当然であるからです。
日本以外のすべての国ではこの2つは当たり前のことです。そして、この制度は若い人や短時間勤務に不利になりません。だから、こうした制度をとると若者、女性だけでなく、外国人の活用も可能になるのです。むしろこうした制度と教育体制を用意して、彼らを吸引することを戦略とするべきなのです。
それでもまだ、釈然としない幹部には私はこう言います。「あなたは会社では支配層かもしれませんが、社会的にはもう圧倒的に少数派です。労働者は商品と同じく市場」であり、企業は魅力を競争して獲得していくものです。少数派の昔のルールを多数派に押し付けても響かないに決まっているでしょう？」
今の会社の幹部の多くはバブル期前後に入社し、人口も第二次ベビーブームに差し掛かる当たりの人が多く、そのうえの世代とは価値観を共有してきたので「自分たちは多数派・主流派」だと錯覚しているのです。しかし、上の世代は現役を離れ、女性は仕事をするようになり、外国人が多数日本に滞在するようになり、新しい教育を受けて育った若者はお互いを尊重することが人間関係の基本にあります。そのような中では、彼らの世代の「盲目的に会社に尽くす」方法論は少数派であり、すでに労働市場では支持されなくなっていて、面接の際にはこれらを見抜こうと応募者側も目を光らせています。そもそもその「自分たちは顧客と同様に労働者にも選ばれる立場である」という視点が欠如していることに気づいてほしいのです。
さて、ここまで話を展開してきましたが、実はこの話にはもう一つ重要なトピックスがあります。それは、このような若者、女性、外国人に支持される労働体系は、実は、かなり明確な「実力主義」であるということです。私はそれをある程度追及することが短期的な利益体質の改善には必要だという考えを基本的には持っているのですが、このことにはかなりの経営者が反発します。そして、中長期的に会社を持続させるためにはこの「実力主義」が本当に正解なのか？というと、これにもまた弊害がないわけではありません。そのことはまた別の機会にご紹介したいと思います。
ただ、そうもいっていられない利益体質に処方箋が必要な時にはいったんそうしているというのが実情です。
