私自身も「コンサルティング業務委託契約」という形でお客様の会社に参画するわけですが、最近は日本でも顕著に業務委託、という形で外部のパワーを活用する事例が増えてきました。

　この方法は雇用ではないので、中小企業でも比較的容易に専門性の高い（希望年収の高い）人材の能力を活用することが可能です。というのも、そういう人材は、なかなか、あまり成長局面というわけでもない中小企業に就職という形はとってくれないですが、スポット参戦、部分参戦はしてくれるからです。
　また、企業の側からすると、万一その人材が評判倒れの場合にも契約を一定期間後に終了することが可能ですので、巨大な不良資産を抱える恐れがありません。いい性能だとしても、事業自体の方針変更があった場合にも、契約を終了すればよい話で、長期の固定費になることはありません。

　そういうことを背景に「業務委託」が、非正規、派遣に続く低リスク・高性能な人材活用手法として急速に中小企業に広まってきているわけです。

　あるシステムを構築し運用を軌道に乗せるとか、新規事業を立ち上げるとか、一過性の需要と見込まれる場合には、確かに業務委託人材を活用して急速立ち上げすることは合理性があります。しかし、それは、運用段階できちんと社員を採用してそこに定着するプロセスが行われることが事前に要求され、運用体制の整備が発注側でチェックできていてこその話です。
　実際には、非常に多くのケースで、業務委託とのコミットが、売上等のフロー指標で行われていて、「会社に何を遺すか？」というストックの視点が不足したまま、委託が行われ、委託人員が去るとその時から劣化が始まるという例が多くみられます。

　これは、発注側の要件定義やKPI設計、あるいは委託する側のマネジメント能力不足、という面もありますが、受ける側にも「ストックを形成する」という能力が不足している(それを発注時にチェックしない）という面も多分にあります。

　実は業務委託方式が低リスクなのは、「人件費という形で低コストパフォーマンスが長期固定化しない」という点だけであり、その他のリスクは社員とさほど変わりません。最近実際に発現を目にした業務委託人材のリスクとしては次のようなものがありました。

• 委託人材が、発注時には非常に快活だったのに、業務進行段階で鬱症状が出て、まったくアウトプットが得られない。
• 委託人材が、実は開発能力や顧客との仕様調整能力が不足していて、要件を満たせないまま期日が迫り、夜逃げする。
• 委託人材が、過去の雛形(それもどこかで入手したものかもしれない）の流用しかできず、カスタマイズした対応ができず、現場とのギャップに対して「これで正しいんだ」と主張する。
• こちらは長期委託のつもりだったが、月次更新にしていたら、より高額な報酬の業務を受けるために、延長を断られた。
• …

　企業の人的資源管理全体の目的を考えたとき、最も大事なことは「市場とのかかわりの中で少しづつ自社のサービスや商品、それにかかわるオペレーションを改善していく」活動の密度を高めることです。そして、どのような形態で調達しても実は不良資産人材は一定割合生まれます。そのリスクを抑えることに目が行って、それ以外の、より大きな課題である「改善の原動力」を下げてしまっているのではないかという事例が最近多くなってきているように思います。

　実際、最近の中小企業は、なんでもぎりぎりの人数で回している上に、あまり転用や配置転換の効かない派遣を多用するようになったため、それがかえって「変わる力」を失わせているように見えます。最後に困ったとき、ピンチの時に救ってくれるのは、「社員」しかいないことをしらないはずはないのにです。

　実は、社員の不良資産リスクは、「給与制度」と「人事評価制度」の工夫で相当程度軽減可能です。それは、このブログでもたびたび言及しているような、「給与が下がる仕組み」「成果のみで評価される仕組み」にすることによって実現されます。その大改革は、もちろん古い社員を中心にかなりの反発を受けるものになるでしょうが、だからと言って、社員が長期にわたって担うべき役割を短期の業務委託で賄うことは、経営者の「逃げ」と思うのです。立ち向かうべきは、社員ではなく、時代の変化に対してであり、それを最後に助けてくれるのは、社員です。と業務委託人材の私は現場でいつも思っています。