前回は、中小企業でも「ジョブ型」に移行する準備をする必要があるという話をしました。

「ジョブ型雇用」を準備する①

では、どんな準備が必要なのかを具体的にご説明し、できるところから始めて行こう、という話を今回以降進めていきます。

お話を進めていくとだんだんわかってくると思いますが、日本でも上場企業に適用されている内部統制ルールや、何らかの形で8割の会社が使っているという目標管理制度は実は、このジョブ型の雇用形態を前提にアメリカで普及したものを輸入し、メンバーシップ型になんとか適用しようとしているものです。その際に起きる様々な軋轢は、この「ジョブ型」と「メンバーシップ型」を融合させようという試みが中途半端な結果、残存してしまう問題です。(基本的に両者は相いれないと私は思っています。）これは「文明の衝突」なのです。

今日は、「組織図は人員図ではなく仕事の構成図」というお話です。これも実に日本的なお話です。まずはまた、わかりやすい実例からご紹介しましょう

日本的組織構成の典型で「担当部長」というのがあります。社内で説明されるときに、「部下のいない部長」という説明がされます。けれども実際には、その辺の若い人を部下のように手足係に使っていて、それを「部下にいる部長」もそういう担当部長がかつての上司ということも多くて、苦々しく思いつつも強く言えないでいます。

ケース1

ある会社では、同じ課に次長が2人、課長が2人います。誰が品質や利益の責任者ですか？と次長2人に聞くと、「それは部長だ」と答え、部長に確認すると、「各課のことは各課だ」と答えますが、具体的に役職者の4人の誰かと聞くと、「みんな」と答えます。そして、部員の方に業務を教わった際、「作ったものを顧客に送っていいかどうかのチェックは誰がしているのですか？」と聞くと、「誰もチェックしておらず、自分でいいと思ったら送っています」と答えます。誤った個所があったらどうなるのですか？と聞くと、「顧客が指摘してくれて修正します！」（ああ、あなたの指揮監督者はお客様なんですね…）

ケース2

ケース１は笑い話ではなく、日本の会社で「よくある風景」です。前者に対しては、日本でも「管理職コース」とは別に、「専門職コース」を用意し、その一部に「担当部長」を位置付けた会社も多くありました。しかし、実際運用してみると、多くの社員、明らかに専門職向きという社員でも「管理職コース」を選びたがります。そして、面談でその心を聞くと、たいていは「自分は向いている」という判断ではなく、「世間体」「家族への説明」で選んでいて、「なんとか成長したいんです」と悲痛な声をあげます。つまり、30代も後半になれば課長になり、40代も半ばになれば部長になれるはず、というかつての組織拡大トレンド時代の「期待」「常識」を今でも世間は働く人にしていて、働き手はそのプレッシャーに判断をゆがめられているのです。

若い人はそうでもないのかと思ったら、若い人でも結構そういう思いを持っていて、その心は、「そうでないと給料が上がらない」だったこともあります。これも気の毒な話です。そして、それが実現する確率は昔と違って実に狭き門です。なぜなら自分に実力があることを前提として、組織が拡大するか退職等でポジションが空くことと実力が外部に見える(評価される）、の2つが重なる可能性はとても低いからです。なぜなら成長企業ならばポジションは増えますが、外部含めて応募者も多く激戦ですし、停滞企業は社内の人口構成も逆ピラミッドだからです。

ケース２は、より深刻でして、これは、上場企業では「内部統制システムの不備」という指摘を監査で受けるはずのものです。ところが、多くのケースで書面だけはちゃんと整備されていて実態は、なあなあでなし崩しにするということが起き、審査側もお金をもらって認証を落とすということが容易にできません。そのような場合、内部統制システムはただ面倒なだけで実効性のないものになる原因となっています。これは「責任の所在を一元化して明確にする(それに伴いその責任に必要な権限も明確化する）」ことを避けようとする日本的集団文化の典型的な問題点です。まもなく終戦の日を迎えますが、こういう組織が何を招くかは、名著「失敗の本質」の中で旧日本軍を題材に詳細に分析されています。

こういう会社に組織図を見せてもらうと、実情として、「役職呼称付の名簿」なだけというケースが多くあります。それも100人を超える組織でもそういうことが少なくありません。

会社を機能のブロックの集合体としてまず分解する

本来、組織図とは、「会社を機能別に分解して表示したもの」であり、その「機能グループ」毎に分担はありつつも似た職務と目標を有する数名が所属し、その機能の実効性や効率性の責任者が一人いて、メンバーはその責任者の指導監督を受ける、というものであるはずです。そして、組織には、戦略目標が存在し、責任者はその達成の責任を負い、その達成のために必要な権限を付与されています。多くの会社の組織図は少なくとも最初はそうやってできたし、今でも表向きそのはずです。

ところが、日本の組織は往々にしてこの原則を守っておらず、それが上のケースのような事例を生んでいて、しかもそのことが「悪」と見なされ是正されない状況を生んでいます。それはなぜかというと、「人」を構成の基準においていて、「この人がいるからこれをやる」とか「この人がいるから、ここはこういう決済ルール、役職」というような「人」に「ルール」を合わせることが特に中小企業では横行しているからです。こうなってしまうと、今度は時代に合わせて組織を変えるとか、組織をフラット化して管理職のコスト比率を下げるとか、そういう改革をしようとすると、中核層から反発が生まれ、その反発に抗えずに妥協する経営が始まってしまいます。そのようになってしまうと、もう生産性向上よりも、経営破綻を目前にするまではみんなで組織を波立たせないことがルールという会社になってしまい、やがては耐えきれなくなって経営破綻、大量の早期退職（しかもいい人からやめる）というハードランディングに至ります。

だから、私は経営者の組織に対するとらえ方を知るために、「係レベルまでの細かい組織図を見せてほしい」とお願いすることが多くあります。

なお、こういうことを説明すると、「うちはホラクラシー型」を志向しています、という話をする中小企業の経営者もいます。そういう人はホラクラシーを、「社員みんなが都度相談しながら分担する仕組み」と思っているのですが、それはだいぶ違います。詳しい説明は省きますが、ホラクラシーにも「機能単位」は存在しています。そこへ人員を柔軟に多能工的に張り付け、機能単位間のリソースや方針のコンフリクトを調整する仕組みを運用するというものですが、経営者も社員も相当に「賢く意識が高い」組織ではないと運用が難しいのが実情です。そして、その機能に対して、責任者がいることも通常の(ピラミッド型）組織と同じです。

要は、会社をもう一度、今いる人がどうのこうのという話を全て忘れ去って、今の商品と顧客を結びつけ、商品を改良していくのに、「もっとも直接的にその仕組みを説明できる構造」を０から考えてほしいのです。そうすると、答えはとてもシンプルなものになるはずです。その「シンプルさ」こそが日本企業が失ってしまった身のこなしの良さのために必要なものなのです。

その際に知っておくとよい基本を書いておきます。

• おおむね単一の市場に販売している場合には、販売機能は一つであることが望ましく、その中で手法別なのか、顧客の規模別なのか、地域別なのか…でさらにチームが分かれるはずです。ただし、「この人が持っているお客さんがこの部署」というような形で第〇〇営業部ができているようなのは×です。なぜならば、その属性別に最適な方法論を開拓し標準化して伝承するのがチーム構成の目的であるからです。この「ルール」も今回のシリーズの重要なポイントです。
• 一方一つの商品や技術を複数の独立性の高い市場に販売している場合には、それぞれの市場向けの販売機能があることが利便性が高いことが多いです。
• 同様に商品を構成(開発や生産）する機能も、どうするのが一番合理的か？(コストが安いか、効率的か？）ということに長年その分野を見続けてきた経営者には「自分なりの解」があるはずです。
• その今の動き方を基準にした分け方でよいのです。難しい将来のこととか、複雑な仕組みとかを考える必要はありません。
• そこに自信がないならば、代替案を示しながらお手伝いするようにします。

できた「機能ベースの組織図」を見てみると

そうしてできた「業務単位」をくみあわせていくと、経営者を頂点とする「あるべき組織図」になるはずです。この場合、顧客を一番上に書くとか、社長を一番下に書くとか、そういう情緒的なことは後回しで(伝える方法としてこれを用いることを否定するわけではない）、普通に指揮命令系統の上位を上に書けばよいです。中小企業の場合、ほとんどのケースで1段目、2段目の横に並ぶ数(たとえば「部」の数）は減ります。ただし、一番下の段の「個別の業務グループの数」はあまり変わらないことが多いです。また、段数も減らせるケースがかなりの割合であります。つまり、部と組織階層は減らせるということです。

この２つは「本当に現状の人の顔を思い浮かべながら検討していないか？」というときに重要なチェックポイントです。多くの会社で人数は増えていないのに、部署は増え、組織階層も増える現象が見られます。これは、「そうです」とは当事者は言いませんが「役職者を増やさなければならないから」という背景が誘因となっていることがあります。役職者は少なく、現場の営業や制作など稼働する「兵隊」の割合が多ければ多いほど、コスト体質は強化されるはずですし、階層がすくないほど、迅速に経営情報は伝達されるはずです。0から見直すとその基本に立ち返りやすくなります。

一方で対応範囲を絞り込めば絞り込むほど組織は向上速度が速くなり、マーケットに対して的確な対応をしやすくなります。ただし、絞り込めば市場も絞り込んでいるのですから収益は低下します。この対応範囲と市場規模のバランスの中で、残すもの、統合するものを決め、それをできるだけフラットに組織を構成した方がよい、というのがここ30年ほどの世界の組織論の潮流だったわけです。

真の組織図を前に

新しくできた仕事の構成をピラミッド型に配置したもの、それが「真の組織図」です。そして、ここのアイテム(チーム）は、もう「これは何を行い、こんな目標を持っているチーム」ということが経営者の中で明確になっているはずです。それが前回述べた「職務定義書」の原型です。そして、そこのミッション(売上増、コスト減…）の達成を託すべきエースがだいたいの部署にはいるはずです。その人が今現在の役職者のこともあるし、実は若手のこともあるでしょう。そのことは今の段階ではまだ経営者の胸の中に留めておいてほしいのですが、それが「部署のリーダーであろう」人です。

しかし、なんだかもやもやするものがありませんか？そのもやもやは社員、特に想定した新リーダーから外れる「過去活躍した人」の気持ちであったり、そもそも歴史があるのに、会社の「定義」と「組織」、そして「要求事項」を経営者がこんなに短期間に勝手に変えてしまってよいのか？という「これは神が許している行為なのか？」というような道徳論に行きつきます。

実は、この点に経営者の資質と日本人の集団体質の問題が集約しており、改革がなかなか進まない原因があります。そして、このテーマシリーズでもっとも大事なことです。

• 過去のことを経営の判断の材料にしてはいけません。これからのこと、主として3年程度の間に最も企業が収益を上げ成長することが経営者の存在意義であり、お金と人と自分の知恵をそのことだけに使う、という自己規律がないならば経営者はやめるべきです。ある人が過去どれだけ貢献しようが、今からその人が会社の収益に貢献が０ならば、その人の現在のその会社での価値は０です。
• 経営者の役割は営業でも人事評価でもなく、収益の上がる会社の仕組みを作ることです。これだけは社員にはできない、経営者にしかできないことです。組織図を再構築し、不効率さを捨てて、新しい仕組みに駆け込むように移行するのは経営者だけの仕事です。
• 管理者の仕事はその仕組みをうまく回し、改善することにより戦略目標を達成することです。営業することでも事務仕事をすることでもありません。たくさん管理者を作るから「プレイイングマネージャー」でないとコストが合わなくなり、管理スキルが改善しないのであり、少数精鋭で専従でよいのです。
• 「和」とか「すり合わせ」とか、あるいは「親睦」とか…日本的な手法は、「手法」であって、価値ではない。その方がうまくいくと思う人はそれを用いればよいし、それが無駄と思うならば、省いて速やかに結果を出せばよい。ただ、組織としてはそれらは不要であり、ただ決裁権限の明確な規定があればよい。

このことが、COMMON SENSEである国(日本以外の多くの国）に独自の手法(日本的経営）では敵わなかった30年を踏まえて、いったんこれを正として、中途半端な融合を目指さず進める方が正解に近い、と考えます。たしかに、高齢層からは反発は出ます。しかし、若年層からは意外にそうでもありません。もともと中小企業では、福利厚生や退職金も大企業ほど大きくはありませんので、実は「経営者の覚悟の問題」である要素が大きいのです。

それを渋々納得していただけたなら、次回③部門の目標と要求事項を決めるに進みたいと思います。